周三下午的会议结束后，裂痕终于从水面下浮了出来。

技术部阿哲没有像往常一样直接离开，而是走到何不凡工位旁，手指随意地敲了敲隔板：“不凡，晚上有空吗？我们技术组几个核心成员想一起吃个饭，顺便聊聊下一阶段架构优化的思路。你对整体情况最清楚，一起来吧，帮我们把把关。”

语气轻松，像是临时起意的同事聚餐。但何不凡听出了弦外之音——这不是普通的饭局。

阿哲团队最近在“是否引入某家新兴技术供应商”的问题上，与产品部李琳团队产生了根本分歧，双方在会议上已经交锋数次。这顿饭，显然不只是“聊思路”。

何不凡正要开口，李琳的声音从另一侧传来：“阿哲，你们技术组又要开小灶啊？”她笑着走近，目光却看向何不凡，“正好，不凡，我们产品部明天上午要开个需求优先级评审会，有几个历史数据口径的问题，想提前跟你对一下。你现在方便吗？或者……我们也可以边吃边聊，我知道公司楼下新开了家不错的轻食。”

两句话，两个邀请，几乎同时抵达。

空气凝固了几秒。阿哲脸上的笑容淡了些，李琳则保持着礼貌的等待姿态。

何不凡感到一道无形的墙，正从两人之间升起，而自己恰好站在墙的阴影里。他成了双方都想拉拢的“信息据点”。

“晚上……我可能得加班赶那份给VP的协同效率分析报告，”何不凡斟酌着措辞，尽量让拒绝听起来像客观事实，“刘经理催得急。要不这样，阿哲，你们先聊，有需要我补充的背景，随时微我。李姐，数据口径的问题，我现在就可以先看看，咱们抓紧时间过一下？”

他试图用“紧急任务”作为挡箭牌，同时将两边的邀约都转化为“工作场景”下的有限支持。这是他能想到的、最接近“中立”的回应。

阿哲点点头，没再多说，转身走了。李琳笑了笑：“那行，咱们现在看。”

但何不凡知道，这堵墙，不会因为一次婉拒就消失。

接下来的几天，试探以更隐蔽、更频繁的方式进行。

阿哲团队的一个工程师，会在讨论技术方案时，“顺便”问何不凡：“你觉得产品部那边，对这个方案的抵触到底是真担心风险，还是就想压我们一头？”  问题看似请教，实则在探测何不凡对产品部动机的判断倾向。

李琳手下的产品经理，则在核对某个需求文档时，“无意间”提起：“技术部老说我们需求变更多，可他们自己给出的评估工时，水分也太大了。不凡你经手那么多协调，应该最清楚吧？”  这话在邀请何不凡“证实”技术部的问题。

甚至老赵，那个一贯以中立稳健自居的数据部代表，也在一次私下聊天时，慢悠悠地说：“小何啊，你现在这个位置，看得最全。依你看，阿哲和李琳这么僵下去，最后会怎么收场？刘经理更可能支持哪边？”

每一个问题，都是一次站队的试探。回答稍有倾向，就会被提问者解读为“他更靠近我们/他们”。不回答，或过于含糊，则可能被双方同时视为“滑头”、“不可靠”或“准备待价而沽”。

何不凡感觉自己像走在一条越来越窄的钢丝上，两边都是深不见底的漩涡。他掌握的信息流，本应是他的工作资本，此刻却成了政治漩涡的中心。正如职场政治分析所指出的，信息中心角色在组织内部的信息传递中处于特殊位置，接受所有方面的内部信息，也因此容易成为各方争夺和试探的焦点。

他试图运用从搜索结果中学到的策略：当被要求选边站时，采用“模糊回应+聚焦问题”的话术。例如，当被问及对某方动机的看法时，他会回答：“从会议记录和需求文档看，双方都提出了基于各自职责的考量。核心矛盾可能在于对‘风险’和‘进度’的权重分配不同，或许需要更明确的决策标准。”  他将个人判断转化为对“客观矛盾”的描述，避免直接评价任何一方。

然而，这种“中立”技巧的效果正在衰减。因为冲突在升级，双方需要的不仅是“客观分析”，更是“立场信号”。

周五，刘经理召集了一个小范围会议，只有阿哲、李琳、何不凡和另一位项目经理参加。议题是“解决近期跨部门协作瓶颈”。

讨论很快又陷入僵局。阿哲坚持认为，产品需求频繁变更且缺乏严格评审，是拖慢进度的主因。李琳反驳，技术方案设计过于理想化，不考虑业务实际落地场景和用户反馈，才是根源。

刘经理听着，眉头紧锁。突然，他转向何不凡：“不凡，你一直在跟进所有协调和记录。从你的角度看，现阶段最主要的瓶颈到底是什么？我们需要一个相对客观的判断。”

这个问题，比之前的任何试探都更直接、更致命。它不再是私下询问，而是在领导面前的公开“站队”邀请。无论他倾向于哪一方的分析，都会立刻被另一方视为“在领导面前支持对手”，从而可能招致后续的报复或甩锅。而如果继续模糊，则可能在刘经理那里留下“缺乏洞察、不敢担当”的印象——这同样危险。

会议室里安静下来，阿哲和李琳的目光都聚焦在他身上。

何不凡感到喉咙发干，心跳微微加速。他深吸一口气，强迫自己冷静。他想起了搜索结果中关于“被迫站队”困境的分析：当公司内部出现派系斗争时，那些试图“两不得罪”的人，往往最先被清理，因为在权力斗争中，模糊的立场比明确的反对更让人不安。但同时，盲目选边又可能成为派系棋子，失去职业主动权。

他必须找到一条极其狭窄的出路。

“从近期的协调记录和问题清单来看，”何不凡开口，声音尽量平稳，“瓶颈表现为一个循环：产品侧基于新的用户反馈提出优化需求，技术侧评估后认为涉及复杂改动或历史债务，双方对改动的必要性、成本和风险产生分歧，然后进入反复讨论，消耗大量时间。”

他先描述现象，不归因于任何一方。

“其背后，”他继续，“可能反映了两个更深层次的问题：一是需求变更和方案评估之间，缺乏一个双方都认可的、快速的决策仲裁机制；二是对于一些‘历史债务’模块的影响评估，缺乏足够清晰和共享的知识库，导致每次评估都像是从头争论。”

他将具体矛盾，升维到了“机制”和“知识库”层面。这听起来像是在指出系统性问题，而非个人或部门过错。

“所以，我个人建议，”他最后说，“是否可以尝试设立一个由技术、产品、项目三方组成的快速决策小组，针对此类争议，设定明确的裁决时限和标准？同时，启动一个专项，把那些经常引发争议的‘历史模块’的影响范围、改动成本，做成共享文档，减少信息不对称带来的猜疑。”

他把问题抛回给刘经理，并提出了一个看似中立、实则将决策责任向上和向机制转移的方案。

刘经理沉思片刻，点了点头：“这个思路可以。不凡，你牵头起草一个快速决策小组的运作方案，还有那个历史模块的梳理计划，下周给我看看。”

会议结束。何不凡暂时松了口气，他觉得自己好像又一次在钢丝上保持了平衡，没有明确倒向任何一边。

但当他收拾东西准备离开时，阿哲走过他身边，低声说：“决策小组……想法不错。不过关键是谁来定标准。”  语气意味深长。

另一边，李琳在门口对他笑了笑：“谢谢你的建议，不凡。不过历史模块梳理起来，恐怕技术部要更‘开放’才行。”  笑容里同样有话。

何不凡明白，他的“中立方案”并没有消除对立，反而可能被双方解读为：他试图建立的新规则，可能更有利于对方。阿哲可能觉得“决策标准”会被产品部影响；李琳可能觉得“技术部开放度”是关键。他们都从自己的立场解读了他的建议。

墙，依然在那里。而他，因为提出了一个涉及权力重新分配的方案，可能同时引起了双方的警惕和新的揣测。

回到工位，何不凡感到一阵疲惫。这种疲惫不是来自加班，而是来自这种持续不断的、需要高度精确的立场计算和话语博弈。


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